Případové studie

Firmou je závod z automobilního průmyslu, který má matku v Německu. Hotovými výrobky jsou subsystémy pro různé značky automobilů. Vyrábí se montáží z plastových polotovarů a dalších nakupovaných položek. Požadavkem bylo snížit náklady intenzívním controllingovým řízením, jinak závodu hrozilo v brzké době uzavření. I v tomto případě šlo o interní dodavatelský řetězec začínající vstřikováním dílů z plastů, prací na automatech a končící montáží finálních výrobků. Po provedení analýzy jsme zjistili, že základním problémem závodu je produktivita. Velké objemy výroby preferovaly hlavně výkon a včasnost dodávek. Avšak díky zastaralému vybavení docházelo při výpadcích k prostojům, další významné ztrátové časy šly na vrub tréninku lidí a jejich motivaci. Nastavili jsme proto aktivní systém řízení produktivity, který začínal úvodními školeními, přes výcvik na pracovištích, dozorování formou revizních schůzek, úpravou systému odměňování. Ukazatel produktivity práce jsme společně sledovali na nástrojárně, lisovně plastů, automatech i na montáži. Produktivita práce se začala zvyšovat již po prvních třech měsících. Stačilo nastavit systém, zlepšit manažerské dovednosti a naučit manažery pracovat s lidmi. Za rok dosáhl závod zlepšení produktivity práce o 25 %, což znamenalo dosažení přínosů řádově v mil Eur!

Malá firma s 25 lidmi, která více méně přežívala. Majitel chtěl pomoci s ekonomikou, protože technicky dokázali problémy zvládat, hospodaření firmy ale značně pokulhávalo. Firma neměla finančního ředitele, ale pouze externího účetního. Protože se jednalo o malou firmu, majitel a ředitel v jedné osobě nestíhal řídit výrobu, dělat nabídky, marketing atd. Proto také brali všechny zakázky, které dokázali vyrobit. Řešení: Navrhli jsme používat manažerské průtokové účetnictví TA, které jasně ukázalo, v čem je problém. Hodnocení přínosů výrobků probíhalo na základě úplné kalkulace nákladů. Díky tomu byla chyba, způsobená přerozdělováním fixních nákladů tak velká, že ohrožovala samotnou existence firmy. Lukrativní výrobky nebyly až tak ziskové, jak by firma očekávala. Proto jsme doporučili soustředit se více na nové zakázky, které byly ekonomicky zajímavé podle průtokového pohledu, který zohledňuje nejslabší článek. Tím bylo možné více pracovat s cenou způsobem, který konkurence neznala. Ekonomika firmy se po necelých 3 měsících zlepšila natolik, že bylo zřejmé, že toto je správná cesta.

Strategický požadavek majitele: Firma bude fungovat jako několik samostatných jednotek. Růst bude zajištěn budováním dalších jednotek podle již osvědčeného principu. Hlavní problém: Nahradit neefektivní ruční plánování a řízení výroby fungujícím systémem. Protože velké množství většinou malých výrobků, omezené skladovací prostory, spolupráce mezi lokalitami způsobovaly problémy s neustálým hledáním dílů, dodržováním termínů dodávek atd. Podpora IS/IT: Firma používá ERP systém, který ale nedokáže plánovat kusovou výrobu. Proto probíhalo testování systému APS, od něhož jsme ale firmu zrazovali, jelikož už z principu nebylo možné reálný plán vytvářet. Už jenom tím firma ušetřila statisíce Kč. Řešení: Doporučili jsme provést analýzu procesů, z níž vyplynulo, že firma funguje jako interní dodavatelský řetězec. Na prvé provozovně se připravovaly polotovary pro provozovny další, finální operací pak bylo lakování. V takovém případě bylo nutné plánovat a řídit výrobu centrálně na společné databázi. Pro nové plánování výroby byla použita metoda S-DBR z průtokového řízení. Využití časových zásobníků (bufferů) pak umožnilo rozlišit, kdy v čase a v která lokalitě se mají na daném dílu provádět operace. Realizace proběhla vlastními silami do stávajícího ERP systému. Nenaplnil se tak požadavek majitele na řízení nezávislých jednotek, musela by se změnit celá firemní strategie. Díky novému řešení je možné včas a efektivně doplňovat zásoby materiálu, lépe koordinovat kooperace, pružně reagovat na změny od zákazníků. Zásadní výhodou pak je znalost vytížení kapacit zdrojů všech lokalit do budoucna, jak pro nové výroby, tak i pro poptávky a nové objednávky. Dosažené přínosy se dají pouze odhadovat, protože výroba se mění, ale jsou řádově v mil. Kč.

Malý podnikatel chtěl v nevelkém městě s asi 10 000 obyvateli otevřít kavárnu, kde by nabízel kvalitní kávu a netradiční zákusky. Vycházel z nápadu, který podle něho měl smysl a potřeboval ověřit, zda mu bude podnikání vydělávat. Řešení bylo velice snadné. Vytvořili jsme společně základní byznys model, do něhož jsme zadali hodnotovou nabídku, zákaznické segmenty i vztahy se zákazníky atd. Samozřejmě nejzajímavějšími položkami byly vydělané peníze a vynaložené náklady. Jak se ukázalo, kávovar za 300 tisíc Kč, mzdy pro zaměstnance (zpočátku 2 lidé), náklady na provoz atd. převýšily očekávané výnosy. I když podnikatel hledal další možnosti, výrazného zlepšení nedosáhl. A protože riziko neúspěchu bylo příliš velké, od svého záměru upustil. Nakonec byl rád, že jsme mu ušetřili 300 tisíc Kč za investici i další náklady, přestože byl na počátku rozhodnut s podnikáním začít.

Vedení firmy požadovalo plánování hodně specifické výroby, zaměřené na výrobky ze silikonu. Celý proces nebylo možné plně automatizovat a naopak bylo velice neefektivní plánovat pouze ručně. Při analýze jsme zjistili, že se jedná o malosériovou výrobu a že firma nemá normy, resp. jakési rámcové časy na výrobky. Řešení: Protože se jednalo o poměrně jednoduchou výrobu s několika operacemi na výrobcích, navrhli jsme plánovat výrobu pouze podle pracností celých zakázek s tím, že pokud chtějí přesné normy, mohou si je postupně vytvářet. Tento postup jen potvrdil výhodu průtokového řízení nezabývat se zbytečně detaily a začít profitovat z nového řešení rychle. Plánování výroby, s nímž plánovačka strávila dříve půl dne, nyní trvalo necelou jednu hodinu. Navíc bylo možné volit z variant plánu nebo provádět rychlé změny.

Hlavním požadavkem majitele bylo mít neustále přehled o vytížení kapacit strojů i lidí. Firma používala vlastní ERP systém, který ale nebylo možné pro plánování malosériové výroby použít. Vzhledem k velikosti firmy byla analýza procesů jednoduchá. Materiál se objednával kvůli dlouhým dodacím lhůtám v dostatečném předstihu. Požadavek se tak zúžil na tvorbu plánu výroby, kapacitního plánu a odvádění práce. Řešení: Pro jednoduchost jsme zvolili export dat z ERP systému do šablony v Excelu. Tam jsme vytvořili plán výroby s použitím jazyka VBA. Po odvádění práce se Excel načítal zpět do ERP. Systém v Excelu si poradil s novými objednávkami, stavy zakázek i odváděním práce. Na žádost zadavatele byl ještě doplněn o tvorbu nabídek. Do dvou minut tak měl plánovač nový plán výroby, který mohl případně upravit a nechat znovu zaplánovat. Plánování výroby v Excelu dalo odpověď pesimistům, že Excel je na toto nepoužitelný. Pravdou je, že se jednalo o jednoduchou výrobu s nevelkým množstvím dat. A také, že je potřeba vytvořit řešení v jazyku VBA. Přínosy splnily očekávání majitele, sledováním ukazatelů se výroba významně zefektivnila.

Požadavek majitelů a zároveň manažerů firmy byl zajistit plynulý chod výrobou a zlepšit termíny dodávek. Konkurenční výhodou pak bylo zkrácení průběžné doby výroby. Nástrojárna vyráběla většinou velké formy a postupové nástroje. Docílit plynulé výroby a požadavků majitelů nešlo bez průtokové řízení. A aby to nebylo tak jednoduché, bylo zapotřebí zahrnout do plánování výroby i předvýrobní (konstrukce a technologie) a povýrobní (1. vzorky) etapy. Klíčem k úspěchu byla správná identifikace nejslabšího článku. Ten ale nemusel být ve výrobě, ale např. v konstrukci apod. Díky našim zkušenostem se ukázalo, že nejslabším článkem byla profese nástrojáře, protože sestavování formy mohli dělat z prostorových důvodů pouze 1-2 lidé. Pracovníci byli odměňováni podle norem, takže se řídili pravidlem mít co nejvíce rozpracovaných forem. Naproti tomu nástrojař neměl co dělat, pokud mu nedodali obě poloviny formy k sestavení. Zato v momentě, kdy jich dostal více najednou, nestíhal je včas sestavit. Nakonec nám pamětníci potvrdili, že když nástrojárna začínala, vozili nástrojaři vždy celou formu na rudlíku. Zavedli jsme plánování S-DBR pro všechny etapy a zlepšili tak plnění termínů i průběžné doby. Výsledek mohl být ještě lepší, pokud by byla vyšší podpora majitelů.