Slogan v nadpisu tohoto příspěvku zná každý vedoucí pracovník. Stanovit správné ukazatele, tj. říci, co potřebuji měřit, jak často a kolik ukazatelů bych měl mít není až tak snadné.
Přitom je to právě ukazatel, který nám říká, co je důležité a na co se tím pádem zaměřit. Pokud ukazatele nemáte, nebo jste je je zvolili nesprávně, pak nevíte, kam jdete, resp. jste na špatné cestě. Pokud jich naopak nadefinujete příliš, ztrácí se priority, pracovníci se stejně zaměří jen na to, co je pro ně snazší.
Podívejme se nyní, jak odpovědělo na dotaz "Kolik a jaké ukazatele používáte?" několik náhodně vybraných ředitelů a vedoucích pracovníků různých firem:
A. Firma s 50 lidmi, dodávající doplňky do auto průmyslu: "...opravdu nepoužíváme žádné ukazatele".
B. Malosériová a opakovaná výroba ve firmě se 120 lidmi: "ukazatele a přehledy tvoříme, jak je potřebují banky, když žádáme o úvěr".
C. Střední firma s téměř 240 zaměstnanci: "měříme výkony a náklady, z běžných ukazatelů sledujeme pouze neshody a reklamace".
D. Velká firma z auto průmyslu: "používáme systém SAP, z něho exportujeme data do Excelu a teprve z nich pak tvoříme výstupy pro "zahraniční matku". Ukazatelů máme 60.
Vytvořit fungující systém měření, který by podporoval dosahování stanovených cílů, nemusí být úplně snadné, protože to, co funguje v jedné firmě, nemusí nutně fungovat ve druhé. Chcete-li začít budovat smysluplný a fungující systém měření, je potřeba:
dát lidem podporu pro správné rozhodování při plnění každodenních úkolů
celý systém udělat jednoduchý a srozumitelný, protože jinak nebude fungovat
vědět, že méně je více, protože jenom tak se zaměříte opravdu na to, co je důležité.
Měřením ovlivňujeme chování lidí. Takže vždy, když budete chtít vytvořit nebo nastavit nějaký ukazatel, měli byste dokázat odpovědět na větu:
“Řekni mi, jak mě budeš měřit a já ti povím, jak se budu chovat”.
Příklad: Pokud lidi odměňujete podle plnění norem, budou dělat na 115 % - 130 %. Přitom jim umožňujete, aby si vydělali, tak proč nechtějí dělat více? Protože předpokládají, že jim normy zpevníte, že budou dělat víc za stejné peníze.
Nemá smysl trávit příliš mnoho času vymýšlením dokonalého systému. Hlavní je začít. Ze zkušenosti doporučuji stanovit si tzv. základní čtyřku s hodnotami (cíli):
produktivita – nárůst minimálně o 15%
návratnost investic ROI - docílit minimálně 17%
spolehlivost termínů dodávek - více než 95%
dodací lhůty – zkrácení podle vašeho výrobního sortimentu, např. pro stroje o 10 dní, pro přípravky o 5 dní apod.
Díky základní čtyřce se zaměříte na kritické překážky, které vám obvykle brání vydělávat více. Ukazatele jsou záměrně zacíleny na finanční výkonnost a stabilitu, a na zákazníky, tj. na dodací lhůty a spolehlivost termínů dodávek. To samozřejmě neznamená, že byste neměli věnovat pozornost zaměstnancům. Ale není to nutné hned, můžete to udělat později.