Manažeři a majitelé výrobních firem, především pak s kusovou nebo malosériovou výrobou, si neustále kladou otázku: Jak je možné, že se doposud nenašel nikdo, kdo by poradil, jak vytvořit splnitelný výrobní plán? A jak to, že ani nejlepší informační systémy s tím nedokáží pomoci?
A také vědí, že pracovníci stále dokola provádí činnosti, které jsou zbytečné
a nepřináší žádnou přidanou hodnotu, např. vychystají výrobu, kterou vzápětí mění kvůli změně priorit, nařizují přesčasy a směny navíc kvůli nerovnoměrně vytíženým zdrojům, chybějícímu materiálu atd.
Tyto ztráty se samozřejmě promítají do produktivity a tím do ekonomiky celé firmy.
V čem je tedy problém a dá se s tím vůbec něco dělat?
Dobrou zprávou je, že řešení existuje!
Především je potřeba si uvědomit, že se vnější prostředí radikálně změnilo. Místo sériové výroby přibývá stále více výroba malosériová a kusová.
Avšak i nadále převládá princip tzv. "mrp" plánování, který je vhodný pro plánování velkých sérií výrobků. Celkem logicky tak v případě kusové a malosériové výroby selhává. A jelikož tento plánovací princip obsahují současné celopodnikové, ERP informační systémy, je zřejmé, proč ani ty nedokáží pomoci.
Ze stejných předpokladů ale vychází i systémy tzv. pokročilého plánování, známé pod zkratkou APS, a proto ani ty nepřináší očekávané zlepšení.
Jaké je tedy řešení
Vyřešit plánování výroby znamená začít úplně znovu, na zelené louce. Začít tím, co je opravdu pro plánování a řízení výroby malých sérií výrobků nebo kusové výroby potřeba. T
Řešení je přitom až neuvěřitelně jednoduché. S nadsázkou by se dalo říci, že stačí zaměnit tři písmenka a místo "mrp" začít používat "dbr", viz následující tabulka:
MRP | DBR |
složitost | jednoduchost |
"krmení" počítačů daty | více času na práci |
velká rozpracovanost | plynulý tok výrobou |
neustálé změny priorit | priority jsou dány plánem |
"hašení problémů" | fungující systém |
chybějící materiál | včas zajištěný materiál |
ohrožené plnění termínů | včasné upozornění na problém |
dlouhé průběžné doby | průběžné doby jako konkurenční výhoda |
Zcela zásadní rozdíl mezi oběma principy bychom měli hledat v úrovni detailu. V případě sériové výroby vzniká výrobní plán rozpadem kusovníků a výpočtem výkonových norem, což je hodně složité a často i nemožné bez výpočetní techniky.
Obvykle se zpracovávají velké objemy dat, které je potřeba neustále aktualizovat. I tak některá data, dokonce klíčová pro výpočet plánu, nelze přesně stanovit, např. přechodové časy (z jednoho pracoviště na druhé. Závisí totiž na tom, jaká fronta práce zrovna bude na tom kterém pracovišti.
Výjimkou tak není plán, který např. ukazuje, že objednat materiál pro danou zakázku jsme měli už před měsícem nebo začít vyrábět před týdnem. Anebo naopak, začneme podle plánu co nejdéle, abychom nevytvářeli zbytečné zásoby, avšak nedodržíme termín dodání.
Inovace
Naproti tomu nový plán pracuje s daty, která zatěžují především kapacitu "hrdla", kritického zdroje, který rozhoduje o tom, kolik toho firmou "proteče". Ostatní pracoviště nepředstavují problém, protože mají "kapacitu nadbytečnou".
Potom stačí vytvořit plán na hrdlo a zajistit, aby bylo maximálně využito. Tvorba výrobního plánu je tak velice jednoduchá, nenáročná na data a hlavně vytvořený plán je splnitelný.
Výstupem plánování je kapacitní plán na hrdlo, pořadí provádění zakázek a termín uvolnění zakázky do výroby pro včasné zajištění materiálu. Něco, o čem mohou uživatelé současných ERP systémů jen snít!
Nový výrobní plán zajistí plynulý tok zakázek výrobou, flow, což znamená menší rozpracovanost, zrychlení průchodu zakázek a tím i zkrácení průběžné doby, mnohem menší manipulace s polotovary nebo podsestavami atd.
Pak je mnohem snazší dodržet pořadí provádění zakázek i termíny dodání zákazníkovi.
Takto plánovat dokáže jenom nejlepší plánování a řízení výroby, známé pod zkratkou Drum-Buffer-Rope (DBR). Jeho podrobnější popis přesahuje rámec tohoto příspěvku.
P.S.: Nejspíše není náhodou, že DBR používají světové firmy jako Boeing, Toyota a další, ale třeba i některé české firmy, byť jen částečně.
Comments